Le client paie plus cher, mais l'hôtel perçoit moins. Tel est le paradoxe du marché hôtelier néerlandais en 2026, selon l'analyse sectorielle d'ABN AMRO. Si le taux d'occupation s'est redressé par rapport aux normes historiques, les taxes représentent une part de plus en plus importante de la facture, la demande des entreprises est en baisse et les marges bénéficiaires se réduisent. De ce fait, la bataille ne se joue plus uniquement sur le taux d'occupation, mais aussi, et de plus en plus, sur la rentabilité des investissements.
À première vue, les prix pratiqués par les hôtels pourraient laisser croire à une forte hausse de la demande. Selon l'Institut néerlandais de la statistique (CBS), les prix des séjours hôteliers pour les consommateurs ont augmenté de 11,1 % en moyenne au cours des huit premiers mois de l'année par rapport à l'année précédente. Toutefois, une fois l'effet de la TVA neutralisé, le CBS indique une augmentation de seulement 1,8 %. Cette hausse est principalement due à l'augmentation du taux de TVA sur les nuitées, qui passera de 9 % à 21 % à compter du 1er janvier 2026. Le client paie donc nettement plus cher, mais seule une faible part de cette augmentation profite à l'hôtel.
Par ailleurs, les hôtels, comme d'autres entreprises, sont confrontés à l'inflation. Cela justifierait une hausse des prix d'environ 3 % en 2026, mais seule une minorité d'hôteliers parvient à répercuter intégralement ces coûts. Les chiffres du cabinet d'études hôtelières Statler BI montrent qu'entre janvier et avril, seuls 19 % des hôtels avaient réussi à intégrer pleinement l'inflation et la hausse de la TVA dans leurs tarifs. En août, cette part atteignait 26 %. Cela suggère une évolution positive, mais après huit mois, près des trois quarts du secteur supportent encore une partie de cette charge supplémentaire sur leurs marges.
Par exemple, en 2026, le prix par chambre a encore augmenté, tandis que l'hôtel perçoit moins par chambre vendue. Le tarif journalier moyen (TJM) correspond au revenu par chambre occupée après déduction des taxes et des revenus provenant notamment du service en chambre et du minibar. La figure 1 montre clairement que l'écart entre les deux se creuse progressivement. En 2018, un client d'hôtel à Amsterdam payait encore environ 20 euros de TVA et de taxe de séjour. Cette année, ce montant dépasse largement 53 euros par nuit.
Par conséquent, une part de plus en plus importante de la facture est constituée de taxes et ne contribue pas au fonctionnement de l'hôtel. Le client constate une facture plus élevée et l'hôtel dispose de moins de ressources à réinvestir dans le personnel, la qualité et les prestations.
Le problème n'est pas le personnel.
Les taux d'occupation des hôtels sont relativement stables. Toutefois, se baser uniquement sur ce taux est insuffisant. Il est essentiel de savoir qui réserve les chambres, quand elles sont réservées et quels sont les revenus de l'hôtel.
Le marché perd son client le plus dépensier
Selon l'Institut néerlandais de la statistique (CBS), les hôtels néerlandais ont enregistré 30,8 millions de nuitées au premier semestre 2026, soit 1,8 % de moins qu'un an auparavant. De plus, aucun mois n'a affiché de croissance. Cependant, derrière cette modeste moyenne nationale se cache une évolution bien plus marquée. Le nombre de nuitées d'affaires a chuté de 9 % durant la même période, passant de 8,6 millions à 7,8 millions. Cela représente une perte de 780 000 nuitées, tandis que le marché hôtelier dans son ensemble a perdu 562 000 nuitées. Le recul du marché des voyages d'affaires explique ainsi la quasi-totalité de la baisse du nombre total de nuitées hôtelières.
Cette évolution semble également être de nature structurelle. À Amsterdam, le nombre de nuitées d'affaires a diminué, passant de 5,82 millions en 2019 à 3,59 millions en 2025, soit une baisse de plus de 38 %. La part des nuitées d'affaires dans le total des séjours a chuté de 31,7 % à 16,7 % sur la même période. À l'échelle nationale, la baisse s'élève à environ 20 %. Amsterdam a donc perdu un nombre relativement important de voyageurs d'affaires.
La taxe de séjour élevée risque d'aggraver cette tendance. Les hôtels disposent de moins de marge de manœuvre financière pour investir dans la qualité et les équipements, tandis qu'Amsterdam doit faire face à la concurrence de villes exemptées de taxe de séjour ou accueillant moins de voyageurs d'affaires. ABN AMRO avait déjà mis en garde contre ce risque. Les chiffres actuels montrent que le segment des voyageurs d'affaires à Amsterdam a connu un recul plus marqué depuis lors que dans de nombreux autres segments du marché. Une exemption ciblée pour les séjours professionnels ou les participants à des conférences, comme celles mises en place par de nombreuses municipalités allemandes, pourrait atténuer ce désavantage.
L'analyse détaillée de Horwath HTL révèle que les touristes individuels, notamment, ont remplacé les voyageurs d'affaires. Cette évolution influe non seulement sur le nombre de nuitées, mais aussi sur la valeur économique de la demande. Selon NBTC , un voyageur d'affaires dépense plus du double d'un voyageur de loisirs lors d'un séjour.
La baisse de la demande des entreprises a un impact direct sur les opérations. Les clients d'affaires réservent généralement en semaine et en dehors des périodes de vacances. Par conséquent, leur diminution répartit la demande de manière moins homogène sur la semaine et l'année. Il devient ainsi plus difficile d'adapter le personnel, les prix et les autres coûts au taux d'occupation prévu.
Là où se fait vraiment la différence
Le taux d'occupation et le prix moyen des chambres sont les indicateurs classiques de la performance hôtelière. Ils déterminent le chiffre d'affaires généré par un hôtel. Cependant, lorsqu'on compare différentes chaînes hôtelières, on constate que des établissements présentant des taux d'occupation et des prix de chambres quasi identiques obtiennent souvent des résultats très différents.
Deux hôtels peuvent afficher un taux d'occupation de 75 % et pratiquer le même prix moyen par chambre ; pourtant, l'un peut dégager une marge d'EBITDA supérieure à 25 %, tandis que l'autre stagne à 10 %. L'explication réside dans la manière dont les revenus sont convertis en bénéfices.
Un chiffre d'affaires élevé n'a que peu d'importance si les services contribuent insuffisamment au résultat d'exploitation. Le Système uniforme de comptabilité pour l'industrie hôtelière (USALI) permet de catégoriser les recettes et les coûts par service de manière standardisée. Cela permet d'identifier les pertes de revenus, les services qui créent réellement de la valeur et les domaines où une intervention aurait le plus d'impact.
Les principales différences entre les hôtels s'expliquent généralement par deux facteurs : la productivité du personnel et les coûts fixes. La productivité du personnel est le plus important, notamment pour les restaurants d'hôtel. Selon ABN AMRO, le seuil de rentabilité pour la restauration est de 60 euros de chiffre d'affaires par heure travaillée. En dessous de ce seuil, un service ne couvre souvent plus ses frais de personnel. Attirer davantage de clients n'est pas toujours la solution. En pratique, adapter les horaires d'ouverture, simplifier la carte ou limiter les concepts gourmands en main-d'œuvre donnent souvent de meilleurs résultats que de rechercher à tout prix des revenus supplémentaires.
Par ailleurs, les coûts fixes jouent un rôle majeur. Les loyers, en particulier, ne fluctuent pas toujours en fonction du taux d'occupation et ont donc un impact direct sur le résultat. En règle générale, les loyers devraient représenter environ 15 % du chiffre d'affaires. Un pourcentage supérieur à 20 % est un signal d'alarme, car l'exploitation devient alors fortement dépendante de taux d'occupation et de prix des chambres constamment élevés.
Réduire les coûts fixes
Un hôtel devient vulnérable lorsque ses revenus fluctuent tandis que ses coûts restent stables. Les hôtels résilients s'efforcent donc de rendre leur structure de coûts aussi flexible que possible : augmenter leurs dépenses en période de forte affluence et les réduire en cas de difficultés. Il ne s'agit pas de réduire la qualité de l'accueil, mais d'organiser les opérations de manière à la maintenir malgré les variations du taux d'occupation et des tarifs.
Prenons l'exemple de la réception : non pas un bureau qui doit être occupé huit heures par jour, mais un service d'assistance aux clients disponible quand ils en ont besoin.
Ou encore le service d'entretien ménager. Le nettoyage des chambres représente en moyenne environ 7,5 % du chiffre d'affaires des chambres ; au-delà de 10 %, des ajustements sont nécessaires. En optimisant le temps de nettoyage par chambre, en distinguant le nettoyage intermédiaire du nettoyage de fin de séjour, en tenant compte de la durée du séjour et des périodes de forte affluence, les coûts deviennent maîtrisables. Les séjours plus longs sont également avantageux, car le nettoyage intermédiaire est moins contraignant qu'un nettoyage complet entre deux clients.
D'après la société de logiciels Mews , environ 31 % des réservations d'hôtel en Europe sont annulées. Près d'une réservation sur trois est donc finalement perdue. Des conditions d'annulation claires et le versement d'acomptes permettent de limiter cette incertitude. Toujours selon Mews, les réservations directes auprès de l'hôtel, sans intermédiaire, arrivent en moyenne 23 jours plus tôt. L'hôtel peut ainsi anticiper plus rapidement son taux d'occupation et adapter au mieux ses effectifs et son fonctionnement à la demande.
D'après Statler BI, certains hôtels ne consacrent que 1 % de leur chiffre d'affaires à leur propre marketing. Ce pourcentage est faible pour un établissement du secteur de la consommation et contraste fortement avec Booking.com, qui investit environ cinq fois plus dans la promotion des mêmes chambres. Il est donc judicieux d'investir davantage dans le marketing, en ciblant des clientèles en pleine croissance et en adéquation avec l'emplacement et le concept de l'hôtel, comme les amateurs de sport ou les voyageuses en solo.
De plus, la fidélisation de la clientèle est primordiale. Récompensez vos clients fidèles avec un petit plus et offrez-leur la possibilité de le partager avec un ami. Ainsi, un client satisfait devient non seulement un client régulier, mais aussi un ambassadeur de l'hôtel.
Le paradoxe demeure donc flagrant : le client paie plus cher, mais l’hôtel ne réalise pas automatiquement plus de bénéfices. Sur un marché où les taxes, les coûts et l’évolution de la demande pèsent sur les marges, tout repose en fin de compte sur la qualité des revenus. Ce n’est pas tant le montant des recettes, mais celui des revenus restants qui détermine la résilience d’un hôtel. Les hôtels qui gèrent activement leur revenu net, leurs coûts, leur productivité et la composition de leur clientèle se ménagent les ressources financières nécessaires pour continuer à investir dans leur personnel, la qualité de leurs prestations et un avenir durable.
Plus d'informations : www.abnamro.nl/zakelijk